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La innovación supone un gran avance para las organizaciones que la implementan y parece lógico que se compartan los beneficios conseguidos entre las personas/equipos que lo lograron y la organización que lo puso en marcha. Para ello nacen los incentivos y los reconocimientos.

 

  • Incentivos:
    • Recompensas de rendimiento.
    • De carácter objetivo.
  • Reconocimientos:
    • Recompensas de percepción.
    • De carácter subjetivo.

Para profundizar en este tema recomiendo el blog www.gianlluisribechini.com.

Los incentivos y reconocimientos consecuencia de la medida de los resultados y del valor obtenido son importantes pero deben diseñarse con cuidado para evitar susceptibilidades, malos entendidos o simplemente frustraciones por no haber tenido en cuenta factores adicionales como las intervenciones de terceros, la influencia del equipo o simplemente la gestión de los riesgos asociados al propio proyecto de innovación.

La fase de arranque debe ser el conocimiento y reconocimiento de aquello que nos motiva:

  • Directamente los incentivos.
  • La propia satisfacción de la labor realizada.
  • El lograr metas dentro de un proyecto ilusionante que genera incremento en el conocimiento de la persona.
  • La confianza en el reconocimiento (recuérdese la diferencia entre incentivo y reconocimiento).

Lo podemos resumir en la siguiente tabla:

 

 

INCENTIVO

Definido

No definido

RECONOCIMIENTO

Definido

Motivación satisfecha.

Multiplica

Duda permanente.

No definido

Frialdad

Motivación insatisfecha. (Frustración)

 

Todas las organizaciones se encuentran en uno de los cuadrantes o transitan por ellos en su avance en este terreno:

  • Los profesionales situados en el cuadrante "Motivación insatisfecha (frustración)" serán los primeros en abandonar, máxime en un campo como es el de la innovación.
  • Por contra el equipo y profesionales situados en el cuadrante de "motivación satisfecha (multiplica)" generarán incrementos de su capacidad creativa e innovadora.
  • Los otros dos cuadrantes "Duda" y "Frialdad" generan incertidumbre y deben superarse.

Posiblemente el primer paso sea el de definir una política de Reconocimiento pero sin perder de vista el siguiente paso que será el de definir la política de Incentivos. Empezar por la de Incentivos sin pasar por la de Reconocimiento no acerca la distancia Innovador-Dirección.

 

¿Es aplicable este modelo a todo tipo de innovación?:

  • Es muy adecuada para los proyectos de Innovación Incremental ya que permite cuantificar el proceso e incluso el objetivo de salida. No resulta excesivamente complicado establecer un sistema de Incentivos o Reconocimiento asociado a los logros previstos o incluso a su mejora.
  • Pero es más complejo para la Innovación radical por la dificultad en establecer los objetivos o simplemente porque varían a lo largo del propio proyecto-proceso. Ello nos deriva hacia un tipo de recompensa basada en el reconocimiento si bien puede dejarse un margen para el incentivo para el caso de que dicha innovación radical resulte finalmente exitosa.

Un factor fundamental en las recompensas es asociarlas al éxito y no tanto al no fracaso. También hacerlo en base al equipo (sin olvidar a la persona). ¿Cómo hacerlo?:

  • Definir la cultura de la organización en el campo de las recompensas.
  • Definir el equipo y sus componentes.
  • Definir el proyecto.
  • Definir los objetivos (ver puntos anteriores de esta misma introducción).
  • Definir las relaciones (fórmulas) entre el rendimiento obtenido y las recompensas a percibir.
  • Definirlo para el equipo y para las personas individuales:
    • Premios en especie.
    • Bonificaciones económicas.
    • Promociones (aunque sea dentro del equipo o para futuros proyectos).
    • Participación en patente (en su caso).

Pero sin duda alguna uno de los grandes escollos es la de definir los objetivos para medir, forma de medirlos e indicadores asociados así como desligarlos de influencias externas. Pero hay que hacer el esfuerzo por conseguirlo y no ubicarnos solamente en el cuadrante de "Frialdad" que terminará por languidecer.

Para lograr unos buenos objetivos de rendimiento y que puedan asociarse a recompensas, tienen que ser:

  • Lo más específicos posible. Evitar objetivos genéricos demasiado sujetos a interpretaciones.
  • Siempre cuantitativos para ganar en objetividad y evitar subjetividades asociadas a "considerandos" difíciles de rebatir.
  • Siempre enfocados a ganar frente a los de no perder. Objetivos de éxito. Fortalecen la actividad proactiva y de pertenencia al equipo.
  • No temer a modificarlos conforme avance el proyecto. Ser flexibles más allá de inamovibles. Compaginar el realismo con la flexibilidad propia de la innovación.

Otro escollo es el de diferenciar entre las recompensas personales y las de equipo y que, necesariamente, hay que equilibrar. Es por ello que los objetivos pueden estar escalonados entre equipo y personas. Siempre queda el recurso de complementar:

  • Incentivo para el equipo.
  • Reconocimiento para la persona.
  • La mezcla de ambos.

 

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