De forma general podemos definir los Indicadores de Innovación como las métricas o datos que nos dicen cómo va nuestra innovación en general o nuestro proyecto de innovación en particular. Podemos llamarlos KPI (Key Performance Indicator) porque será una de las formas en que aparecerá en nuestra búsqueda.
Dado que la cultura tradicional de las organizaciones está muy focalizada en la medición, especialmente en el nivel financiero y comercial pero con datos siempre vistos en tiempo pasado, lo que denominamos conducir el coche hacia adelante pero mirando por el retrovisor, se requiere un cierto cambio de perspectiva ya que estamos hablando de Innovación que mira al futuro (lo que hacemos hoy tiene su traducción tiempo después) y cuyos resultados no siempre se ven claramente asociados a los resultados empresariales presentes.
Es por ello que se requiere una reflexión general sobre dichos indicadores y una particular sobre la forma de implementarlos. Es por ello que se incluyen estas 5 recomendaciones:
- Indicadores alineados con la Estrategia.
En diferentes escritos y siempre que hablamos de Innovación se hace referencia a la Estrategia Genérica de la organización y a la específica de Innovación. Es la base sobre la que se sustenta el proceso (Estrategia de Innovación) y hacia donde se enfoca (Estrategia Genérica).
De entrada es muy importante diferenciar entre la marcha de la innovación (en general) y la del proyecto. Son dos focos claramente diferenciados, aunque el segundo alimenta el primero, para no confundir la parte con el todo. Así mismo, cuando hablemos del foco general tendremos que alinearlo claramente con la Estrategia y lo ideal será introducirlo en forma de Cuadro de Mando de Indicadores de Innovación.
El proyecto es el hoy y puede resultar con indicadores de operativa que cumplan objetivos pero, a su, vez, que no aporten resultados a los objetivos generales de la organización. De ahí la necesidad de siempre tener la innovación enfocada a la Estrategia y poder medir su influencia.
Ello conduce a la gestión basada en datos y no en apreciaciones subjetivas, percepciones o intuiciones.
- Indicadores siempre pensados en la relación causa-efecto.
Ello es así, máxime cuando el foco no es el proyecto, que también, sino que es la innovación en general de la empresa enfocada a su Estrategia.
Entramos en el campo de la transformación del "dato" en "información y en conocimiento". No es tan importante el dato sino el por qué del dato, las causas que lo producen y, a partir de ello, tomar decisiones.
Los datos no siempre van a indicar lo que sucede y debe ser la interpretación de los mismos lo que conduzca a identificar la causa y su eventual solución sobre el efecto (dato). Es por ello que resulta de máxima importancia establecer una secuencia de indicadores que se alimenten mutuamente al modo de primer nivel, segundo nivel o derivado, etc. con la finalidad de verificar lo que sucede en el resto del sistema de indicadores (tanto de innovación como generales de la organización) cuando alguno de ellos cambia.
- Elegir los indicadores adecuados.
Parece fácil pero, a la vista de los dos anteriores puntos ya no lo resulta tanto. Debemos definir el foco del indicador y de su objetivo asociado para claramente diferenciar entre los KPI y los indicadores asociados. ¿Qué queremos medir la causa o el efecto?.
Nada mejor que un ejemplo: Queremos incrementar las ventas en un determinado segmento de mercado y planteamos un proyecto de innovación para el desarrollo de nuevo producto adaptado a dicho segmento. Nos encontramos con la necesidad de elegir inicialmente el enfoque, es decir ¿indicador de proyecto o general de innovación?. Si es de proyecto, que habrá que tenerlo, se trata de verificar cumplimiento de hitos como generación y selección de ideas, proyecto y parámetros asociados. Si es general de innovación deberemos disponer de una métrica que relacione los logros del proyecto con el objetivo de incremental las ventas en el mencionado segmento... pero eso sucederá tiempo después (meses o incluso años). ¿qué hacer?.
- Indicar el espacio temporal que abarca el indicador.
Tenemos que resolver la pregunta del anterior punto.
Para ello la recomendación es establecer el sistema de indicadores y, en una primera fase (no superior a 2 años) habrá indicadores que podrán indicar causa pero no efecto. Ese es el caso del ejemplo anterior ya que deberá pasar un tiempo antes de que dicho proyecto de frutos, lleguen al mercado y se traduzca en incremento de ventas que será el indicador efecto.
No nos debe frenar esta situación y debemos ser pacientes en los resultados inmediatos, no podemos calcular el aumento de ventas debido a nuevos productos desarrollados en los últimos 3 años (ejemplo) si ni siquiera hemos definido "nuevo producto" o simplemente estamos en pleno desarrollo de un nuevo producto. Por lo tanto el trasladar los indicadores y objetivos asociados al nivel superior, bien sea el Nivel Clientes o Nivel Financiero de un Mapa Estratégico requiere de un tiempo o evolución de los indicadores del Nivel Procesos (Innovación) o del Nivel Recursos.
- Diseñar el Mapa Estratégico para llegar al Cuadro de Mando CMI.
Lo anterior nos lleva, enlazando todos los puntos del 1 al 4 a la recomendación principal que es la de diseñar el Mapa Estratégico de la Organización, ubicar claramente el proceso de Innovación en el Nivel Procesos para que alimente el Nivel Clientes y el Financiero así como recibir alimentación del Nivel Recursos.
Mientras no lo tengamos claramente definido va a resultar imposible el diseñar un Cuadro de Mando de Indicadores de Innovación ya que no dispondremos de las relaciones causa-efecto en toda la Estrategia.
Para ello será de gran ayuda el disponer de Indicadores del Proceso global de Innovación, además de los de los correspondientes Proyectos de innovación, y disponerlos en formato "entrada-actividad-salida" en definitiva medir lo que ponemos en forma de recursos y lo que obtenemos en forma de resultados en todo el sistema de Innovación de la organización.
En definitiva se trata de ver cómo interviene la innovación en los KPI en el Nivel Clientes y en Nivel Financiero, de manera que podamos a saber cuánto ayuda realmente la Innovación a conseguirlos.
Final.
Es muy probable que la organización ya disponga de una serie de indicadores, que los monitoriza y gestiona habitualmente pero que no los tiene en la forma recomendada. No importa ya que será relativamente fácil conseguirlo a partir de lo realmente existente pues ello indica la existencia de una cultura de innovación y una cultura de medición en la organización. Faltará estructurarlo en la forma indicada de Cuadro de Mando de Indicadores de Innovación.
En definitiva la recomendación final sería la de "ponerse en marcha".
Los indicadores de innovación deben enfocarse a la Estrategia. La mejor forma de conseguirlo es introducirlos en el Mapa Estratégico y su correspondiente Cuadro de Mando.
