La paulatina consolidación de equipos de innovación, tanto en grandes empresas como en pymes, hace que vayan aflorando una serie de problemas que podemos considerar como recurrentes en muchos de ellos.
No son problemas acumulados o siempre presentes, son problemas que de forma aislada en unos casos, conjunta en los menos y emergentes en muchos otros van repitiéndose y por lo que conviene tenerlos presentes a fin de evitar que conduzcan a fracasos en el proceso de innovación.
El presente listado trata de llamar la atención sobre los más evidentes, por significativos, pero no es completo ya que deja de lado errores menores, confusiones, desencuentros, etc. que no por ello dejan de ser síntomas de algo mucho más importante. Dicho de otra manera, muchos de dichos detalles están inmersos en alguno de estos diez.
Vayamos allá:
1.- No tener definida la Estrategia Genérica en la Organización:
Sí, repito, no disponer de una Estrategia definida. Parece mentira pero todavía existen no pocas empresas que no tienen claramente definida su Estrategia y/o explicitada en un Plan Estratégico con sus correspondientes Líneas Estratégicas que lleguen hasta los planes concretos.
La Innovación tiene que estar enfocada a dicha Estrategia, de otra forma no queda claro cómo interviene en hacerla posible. Soy claramente partidario de la Innovación enfocada.
Así pues, todo equipo de innovación deberá conocer la Estrategia genérica de la organización, sus líneas estratégicas y cuáles debe, puede y considera oportuno poner su foco preferente en un determinado periodo de tiempo.
2.- No tener definida la Estrategia de Innovación:
La Estrategia de Innovación es la forma en que se enfocarán las innovaciones para lograr aquella Estrategia Genérica. Es la que decide utilizar la organización en función de su Estrategia Genérica y del conocimiento de sus Fortalezas y Debilidades en materia de innovación, de su inventario tecnológico, su saber hacer y equipo de personas, de su entorno y sector en el que actúa, de sus recursos.
No puede decidir una estrategia de innovación del tipo "líder en productos" si no dispone de los recursos adecuados, un saber hacer potente y conocimiento claro de lo que hace la competencia.
La estrategia de innovación, una o varias, forma parte solidaria de la realidad del equipo y de sus potencialidades y ello es consecuencia de la estrategia global de la empresa. Pero ello no implica tener menos oportunidades de innovación ya que una estrategia de "seguidor temprano o de imitación creativa" requiere un enorme esfuerzo innovador.
3.- No tener claramente definido el equipo de innovación:
Otro de los errores recurrentes ya que se suele confiar a un "gestor" la dinámica pero no se cuida la composición del mismo equipo. Es correcto que exista la figura del gestor pero no lo es menos que él sólo poco podrá hacer más allá de dinamizar. Se requiere la presencia de un "líder del equipo" que, además de dinamizar, sea quien cohesione al equipo.
Pero se requiere el equipo y aquí ya vienen las indecisiones: ¿fijo o cambiante? Existen las dos posibilidades aunque partiendo de un núcleo permanente donde están los especialistas y unos componentes que pueden variar en función del proyecto concreto que requerirá, muy probablemente, la intervención de personas de diferentes áreas. Otra alternativa es que el equipo ya contenga dicha diversidad.
En cualquier de los casos deben quedar muy claros los papeles que cada cual debe jugar, reglas del juego, dinámica de trabajo, metodología para las actividades, archivo, documentación e información, intercambio de conocimiento y límites en la difusión de los mismos. De lo contrario acabará transformándose en "tropa".
4.- Descuidar la formación y cualificación del equipo:
El equipo de innovación es el que asume la responsabilidad fundamental de desarrollar innovaciones. Ello obliga a tener formación en diversas parcelas, tanto de la materia propia de la organización e innovaciones asociadas como en las referentes a trabajo en equipo y gestión de proyectos.
El equipo está compuesto por diferentes individuos que pueden tener diferentes cualificaciones pero debe existir un equilibrio entre los conocimientos técnicos asociados al objeto de la innovación, al saber hacer acumulado en la organización, a la operativa de los procesos actuales y, no podemos olvidarlo, a las técnicas de trabajo en equipo.
Es por ello que se deberán plantear programas de formación especialmente en aquellas parcelas más básicas y referidas a las lagunas sobre el trabajo en equipo, captación de necesidades y expectativas de clientes, gestión documental, comunicación, búsqueda de ideas, planificación de proyectos, etc.
Los conocimientos técnicos los tendrá, necesariamente, alguien del equipo más centrado en las tareas de I+D+i, mientras que los de gestión del sistema los poseerá el gestor del equipo.
5.- No tener identificado al Cliente (aunque sea interno):
Cualquier innovación, para serlo, debe llegar al cliente y recibir su aprobación. Es por lo tanto determinante el identificar y conocer lo más profundamente posible al cliente y/o potencial cliente.
Para ello nada mejor que tener la posibilidad de co-crear con él, generar dinámicas como el Design Thinking o el QFD que lleven la voz del cliente hasta el equipo de innovación.
Este apartado requiere de la participación activa del equipo comercial que es quien tiene el contacto directo con el mercado, cliente y consumidor pero sin descartar estudios externos ya que puede darse la circunstancia de que la innovación busque clientes o segmentos nuevos no presentes en la actualidad.
Identificar al cliente (segmento) implica conocerlo, saber sus necesidades y expectativas, sus requisitos, lo que piensa y lo que siente, averiguar sus discrepancias o sentimientos negativos para con aquello en lo que estamos trabajando.
También implica a los clientes de la competencia o la relación de los nuestros con ella. Conocer el máximo de cómo la competencia está tratando de resolver esos mismos aspectos que nosotros estamos identificando en los clientes y segmentos de mercado.
... sin olvidar que en muchas ocasiones el cliente será interno, estará en nuestra propia organización.
6.- No tener identificada a la competencia.
Como ya se ha indicado en el último párrafo del punto anterior tenemos que necesariamente entender que la competencia está tratando de hacer algo similar, que está activa innovando y que va a pretender entrar en nuestro mercado.
La competencia no puede ser un ente abstracto, tiene nombre, oferta, catálogo, mercados actuales y pasados y futuros, tiene una fuerza de ventas y una experiencia en innovación, unos éxitos y unos fracasos, unas políticas de lanzamientos y de fidelización, ... todo debemos conocerlo y en la mayor intensidad posible.
Todo lo anterior nos obliga a segmentar nuestra competencia y tratar de identificar la que nos afecta (o puede afectar) directamente, listarla y hacerle dicho seguimiento, realizar vigilancia competitiva al detalle. Ello implica conocer sus movimientos en el día a día en que nuestra fuerza comercial se la encuentra.
La competencia no es un elemento estático, se mueve y nunca permanece parada, tenemos que conocer sus movimientos, previsiones, planes de futuro, avances y retrocesos, ello incluye a sus planes pero también a sus personas y circunstancias... lo que obliga a que toda nuestra organización y especialmente el equipo de innovación tenga un plan de conocimiento y seguimiento de la competencia.
7.- Desconocer el estado del arte:
O digámoslo a la inversa ¿cómo nos ponemos a innovar en algo que desconocemos totalmente? No tiene sentido y las probabilidades de fracaso se multiplican.
Conocer el estado del arte es tratar de saber, con el máximo detalle posible, lo que se está trabajando, avanzando, descubriendo, etc. en aquello que es objeto de nuestro proceso de innovación.
La vigilancia tecnológica nos tiene que ayudar a saber el máximo sobre todo lo que hay alrededor de nuestro objetivo, de nuestro proyecto o de nuestra idea de producto o servicio. Lo que están haciendo otros, lo que ya ha sido implementado o que se encuentra todavía en fase de estudio o se encuentra protegido por patentes, lo que en otros sectores está funcionando y puede ser importable al nuestro, los nuevos descubrimientos tecnológicos de los que nos podemos aprovechar para nuestra actividad.
El estado del arte no se circunscribe a nuestro campo de actuación y abarca cualquier otro campo del que podamos importar ideas, no se circunscribe a la tecnología y se puede ampliar a las ideas o formas de organización, no se circunscribe a lo existente y se puede ampliar a lo previsible o incluso a lo desconocido.
Todo ello debe ser gestionado y requiere de metodología y conocimientos para hacerlo. El descuidarlo supone el riesgo de ponerse a trabajar en algo que ya está pasado, abandonado por otros o que fracasó anteriormente.
8.- No disponer de fuentes y mecanismos para captar ideas de innovación:
Los anteriores puntos nos están llamando la atención de que necesitamos sistemas organizados para captar información y gestionarla en nuestro interés.
Ello será doblemente importante si queremos transformar dicha información en ideas para la entrada a nuestro proceso de innovación. Tenemos que tener identificadas y seleccionadas las fuentes de información desde las que obtendremos posibles ideas.
Acaparar muchas fuentes de ideas para la innovación es una necesidad pero tenemos que utilizar todos los medios a nuestro alcance y el más rápido, económico y ágil es el que proviene de las personas de nuestra propia organización ya que son ellos los que conocen las necesidades internas, los que son consumidores en su vida particular, los que necesitan o interaccionan con temas parecidos a los que estamos desarrollando, incluso los que hablan con el mercado, nuestros clientes, etc. No podemos desaprovechar este potencias de fuente de ideas.
Gestionar las ideas que aparezcan está en relación con otros temas ya vistos anteriormente de disponer de mecanismos, métodos y herramientas para la gestión de la información.
9.- Desconocer o no utilizar metodologías de trabajo por proyectos y en equipo.
El objetivo intermedio fundamental del equipo de innovación es llegar al Proyecto. La identificación de fuentes de innovación y la búsqueda o captación de ideas, su posterior ponderación y selección tiene como finalidad definir el proyecto concreto de innovación.
El trabajo del equipo, atendiendo a la formación vista en el punto 4, conducirá de forma consensuada al proyecto y ello obliga a conocer la metodología de trabajo por proyectos y una de las más extendidas es la PMI si bien se pueden utilizar otros recursos ágiles en función del tipo de proyecto (SCRUM, KANBAN). pero en cualquier caso es básico tener una estructura mental de trabajo basada en el proyecto.
Todo proyecto debe tener claramente definido su objetivo, las metas a conseguir y el equipo participante. Pero esto es solamente el principio ya que es imprescindible desplegar el proyecto en actividades (que pueden ser agrupadas por hitos) de modo que sea posible descender hasta la operativa más detallada en la que se indicará: responsable, recursos necesarios, calendario, entregable e indicador de seguimiento.
Con una estructura como la indicada el equipo conoce en todo momento las actividades que cada cual tiene en marcha, cuando empiezan y finalizan, cómo se solapan, de qué recursos disponen y quién ejerce la responsabilidad (independientemente de que cuente con equipo específico). Se identifica, además, la documentación que está siendo utilizada y la que finalmente definirá el final de la actividad.
Además de lo anterior, el seguimiento de todo lo planificado en el proyecto permite la administración del mismo en cuanto a recursos utilizados. Ello es de la máxima importancia para verificar lo invertido en el proyecto.
Como el proyecto está sujeto a un seguimiento mediante indicadores dispondremos de una colección de los mismos al integrar todos los proyectos y nos puede ayudar a confeccionar una colección de indicadores del funcionamiento del equipo y los proyectos en curso, finalizados y éxito obtenido.
De todo ello se desprende la necesidad de conocer metodologías de gestión de Proyectos y de Planificación y donde la gestión de la información y conocimiento no es menor.
10.- No tener definida la forma de medir.
Ya se ha indicado en el apartado anterior nº 9 la identificación de indicadores de seguimiento de los proyectos y la necesidad de los mismos para conocer el estado de avance, el consumo de recursos y la forma en que se solapan con el resto de proyectos del equipo.
Pero el equipo de Innovación no solamente realiza proyectos ya que estos son la culminación de una serie de actividades tal y como se ha indicado en el inicio del anterior capítulo 9. La gestión global del departamento exige de indicadores de seguimiento del resto de actividades como son vigilancia tecnológica, competitiva, identificación y selección de ideas, formación propia del equipo, utilización de recursos comunes del equipo, sistema de archivo, gestión del conocimiento, etc.
Así pues tenemos ya definidas dos grupos de indicadores: Los de gestión global del departamento y los de los proyectos en concreto.
Podríamos pensar en una tercera categoría de indicadores asociados con las interacciones del equipo con el resto de la organización ya que se producirán demandas concretas de otros departamentos, se ofrecerá información de interés para aquellos (en modo gestión del conocimiento), se participará en proyectos conjuntos, etc.
¡Cualquiera de estos errores puede poner en peligro el buen funcionamiento e incluso el éxito del equipo de innovación!
