Esta segunda parte es inseparable de la Parte I ya que se refiere a dicho punto de partida y no se trata de recomendaciones de máximos, se trata de recomendaciones para ir mejorando a partir de los datos experimentales encontrados en dicha parte I (¿Cómo están las empresas en materia de Innovación?). Las recomendaciones para la mejora se centran en:

• La forma en que se plantea el proceso innovador en la organización (Modelo de gestión).
• Contemplar la Colaboración como una alternativa imprescindible para el aporte de mayor conocimiento.
• Disponer de un Método concreto para hacer realidad lo anterior.

1.- MODELOS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

Un Modelo debe contener:

• Las pautas a seguir para lograr poner en marcha un Proceso que conduzca al éxito.
• Contener un lenguaje común, en parte procedimentalizado o incluso normalizado, con criterios de seguimiento y medición de los resultados,
• Disponer de un mecanismo interno de revisión del propio modelo.

Son Modelos:

• Modelo del CIDEM
• Normas de la serie UNE 166000
• Modelo “Temaguide” de Cotec
• Modelo de Referencia de Innovación del Club Excelencia e Innovación/Cotec.

2.- LA COOPERACIÓN COMO ALTERNATIVA

La cooperación como alternativa para las PYMEs. También en este campo se han definido diferentes Modelos:

Cooperación en diamante para la competitividad

Porter ha sido uno de los más influyentes pensadores en torno a las cuestiones relacionadas con la competitividad. Una de sus propuestas más notables es el Modelo del diamante de la competitividad, en el cual se identifican las ventajas nacionales a través de las ventajas locales (las internas de cada país, región o localidad). Porter [1990] propone cuatro premisas generales:

• La primera se centra en la identificación de lo nacional/regional/local y los agentes que la conforman, particularmente los empresarios y los sectores industriales.
• En segundo lugar está la explicación de por qué la nación/región/localidad es más o menos atractiva para competir en un determinado sector industrial.
• En tercer lugar está el rol que desempeñará la nación/región/localidad en el fomento de la competitividad y la innovación.
• Finalmente, considera el escenario en el cual se instalan y desenvuelven las empresas y el impacto que éstas provocarán.

Sistema Nacional de Innovación

El Sistema Nacional de Innovación (SNI) (o National Innovation System, en inglés -NIS) fue creado por Lundvall [1988 y 1992]. La función del SNI es estudiar y entender la evolución de las industrias dedicadas al desarrollo de alta tecnología y su relación con la sociedad. El SNI supone que:

• Los instrumentos, las instituciones y los mercados soportan la creación y difusión del sistema determinado;
• El conocimiento puede ser creado mediante procesos de investigación y aprendizaje, pero también a través de la interacción entre los agentes (las instituciones, desde luego, pero de forma adicional los clientes, proveedores y los competidores);
• Considera el conocimiento tácito que es difícil de codificar;
• Si bien los conceptos del SNI son limitadamente útiles para el análisis cuantitativo, aporta un sólido marco para evaluar el acervo de conocimientos acumulado en las organizaciones;
• Provee un instrumento para el diseño de políticas públicas.

La Triple Hélice

El Modelo de la Triple Hélice fue creado por Etzkowitz,. La idea en la cual se sustenta el Modelo es en la espiral de la innovación que capta las múltiples relaciones recíprocas entre las organizaciones participantes (tanto de orden público, como de orden privado y académico). La Triple Hélice resultante de la convergencia de los tres agentes conlleva a la identificación de tres universos:

• Los agentes,
• Las instituciones y
• Las leyes y reglamentos.

La colaboración entre los agentes conduce a diversos resultados, tales como:

• Investigadores que se convierten en empresarios y en promotores de sus propios inventos;
• Empresarios que se acercan a las universidades y centros de investigación para crear lazos de colaboración;
• Investigadores que se acercan a las empresas para conocer sus problemas, necesidades y áreas de oportunidad, y en función de ello buscar soluciones; y,
• Funcionarios que se acercan a las empresas y universidades para descubrir nuevas áreas de trabajo para la función gubernamental, como el diseño de políticas públicas orientadas al fomento de la competitividad. Estos ejemplos sólo son unas cuantas posibilidades derivadas de la colaboración entre los agentes.

3.- DISPONER DE MODELOS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN.

Modelo: Marco de Referencia de Innovación del Club Excelencia en Gestión / COTEC

Siguiendo con el Modelo propuesto por el Club un Marco de Referencia (en este caso el de Innovación) debe cumplir ciertos requisitos:

• Apoyarse en una lógica causa-efecto y ayudar así a entender qué causas provocan los efectos que se persiguen.
• No ser prescriptivo, es decir, no debe señalar qué hacer, sino dónde ir a buscar referencias u oportunidades de mejora.
• Ser global, considerando todas las posibles dimensiones y palancas de actuación
• Evidenciar una sistematización que permita su correcta aplicación
• Ser útil y aplicable a todo tipo de organización

El objetivo principal del Marco de Innovación basado en el Modelo EFQM es permitir a las organizaciones medir el estado de su capacidad innovadora, compararla con la de otras organizaciones y diseñar planes encaminados a incrementarla. El Marco de Referencia está compuesto por cuatro criterios básicos para la organización:

• Liderazgo para la Innovación.
• Innovación como proceso operativo
• Valorización de la Innovación
• Vigilancia del Entorno Interno y Externo

En cada uno de los criterios se presentan los aspectos que toda organización innovadora debe cuidar:

• Se definen las características propias que debe tener una organización innovadora en todas sus facetas:
  • Cultura
  • Estrategia
  • Planificación y Recursos Financieros
  • Comunicación Interna y Externa
• Se indican cuáles son los aspectos facilitadores, las barreras u obstáculos que puede encontrar la organización al abordar la Innovación:
  • Emprendedores
  • Métodos y Herramientas
  • Proceso de Innovación
• Los aspectos que se tienen que medir y con qué finalidad:
  • Mejora de Productos y Servicios comercializados
  • Eficiencia Interna
  • Capacitación

a) El Primer Criterio del Marco de Referencia: El Liderazgo y la Estrategia Innovadora

“La Alta Dirección debe impulsar la Innovación con el objetivo de integrarla dentro de su modelos de organización, estableciendo unos objetivos concretos, unas políticas e incentivos integrados y una gestión definida y apoyada por un sistema de comunicación eficaz” Así pues, este primer criterio se subdivide en:

• Estrategia
• Planificación y Recursos Financieros
• Comunicación Interna y Externa
• Cultura

También la Norma UNE 166002 describe los requisitos para implantar un Sistema de Gestión de la I+D+i y hace referencia a La Responsabilidad de la Dirección:

• Compromiso de la Dirección
• Enfoque a las partes interesadas
• Política de I+D+i

Otra forma de expresarlo, como se hace en la obra “La Innovación que si funciona” son lo que denomina “reglas de la Innovación”:

• Ejercer una gestión sólida en la dirección de la innovación y las decisiones
• Integrar la Innovación en la mentalidad empresarial
• Relacionar la cantidad y el tipo de innovación con la estrategia de la empresa
• Controlar la tensión natural entre la creatividad y la captura de valor
• Neutralizar los anticuerpos de la organización
• Promover una red de innovación más allá de la empresa
• Crear el parámetro de medición y las recompensas adecuadas para la innovación

De estas siete reglas de la innovación, las tres primeras coinciden con el Criterio 1 del Marco de Referencia. Tenemos, pues, una serie de coincidencias entre los diferentes modelos:

• La importancia del Liderazgo
• La necesidad de enfoque o alineamiento con al Estrategia de la Organización o, incluso más allá, que la propia Estrategia sea Innovadora
• Que la cultura empresarial o mentalidad empresarial esté imbuida del concepto y actividad innovadora

Formas de actuar para hacer realidad este primer criterio:

1. Realizar un Diagnóstico de la Gestión de la Innovación en la empresa y en el que se incluya, entre otros, aspectos como el Liderazgo y la Estrategia:
   • Sobre Cultura y el Liderazgo
   • Sobre la Gestión
   • Sobre el Producto
   • Sobre los Procesos
   • Sobre la Comercialización
2. Para el alineamiento o enfoque del proceso Innovador con la Estrategia, los pasos operativos que se recomiendan son:

• Definir la Misión, Visión y Valores Diferenciales de la Organización

1. • Teniendo en cuenta lo anterior, definir el Mapa Estratégico, siguiendo las directrices de Kaplan y Norton:
     • Nivel Financiero
     • Nivel Clientes
     • Nivel Operativo
     • Nivel Recursos
   • Lo anterior requerirá un análisis previo, en formato DAFO y posterior DAFO cruzado de Amenazas y Debilidades frente a Oportunidades y Fortalezas
     • Análisis Interno realizado, por ejemplo, mediante autoevaluación EFQM:
     • Fortalezas
     • Debilidades
     • Análisis externo realizado, por ejemplo, a la luz de las 5 fuerzas de Porter (Clientes, Proveedores, Competidores, Productos alternativos, Entorno socio económico político General):
     • Amenazas
     • Oportunidades

• El Análisis cruzado nos definirá las Estrategias principales:
• Cruce de Oportunidades y Fortalezas: Estrategias Ofensivas
• Cruce de Debilidades y Amenazas: Estrategias Defensivas
• Cruce de Debilidades y Oportunidades: Estrategias Adaptativas
• Cruce de Fortalezas y Amenazas: Estrategias Reactivas

1. • En el Mapa Estratégico marcaremos las Líneas Estratégicas resultantes de dicho DAFO cruzado y con ello conseguiremos unir, para cada Línea Estratégica, la relación de los cuatro niveles (Recursos, Operativo, Clientes y Financiero)
   • Como además el Mapa Estratégico contiene las Actividades a realizar y/o conseguir, dispondremos (al modo de Kaplan Y Norton) de la colección de Indicadores de cada Línea Estratégica: Lo que denominamos BSC o Cuadro de Mando de Indicadores.

b) El Segundo Criterio del Marco de Referencia: La Innovación como un Proceso Operativo

Por Innovación como Proceso Operativo nos referimos a todos aquellos factores internos de la organización que intervienen en el ciclo de la Innovación, así como al propio Proceso de Innovación. Los Subcriterios que integran este Criterio son:

• Personas
• Medios y Herramientas
• Proceso de Innovación

Personas Los aspectos relacionados con las personas de una organización no sólo tienen que ver con la estructura organizativa de la misma (asignación de funciones y tareas dentro de los procesos), sino también con todo lo relativo a captación de profesionales y su formación, desarrollo profesional, incentivos, motivación y reconocimiento. De acuerdo con el Modelo Club/COTEC, una organización enfocada a la Innovación debe considerar los siguientes aspectos en cuanto a las personas:

• La estructura organizativa afecta a la innovación. Esta estructura puede estimular o, por el contrario, inhibir la innovación, al influir en la agilidad con que se transmite la información, en la comunicación interna y externa, en la cooperación entre distintas áreas de la organización y/o con otras organizaciones, etc.
• Dentro de la estructura organizativa es importante que exista un área o persona responsable de la gestión de la innovación
• Selección de personas con conocimientos y aptitudes que se ajusten a los planes de innovación de la organización. Personas creativas, con actitud proactiva a la hora de exponer sus ideas y capaces de compartir el conocimiento con los miembros de la organización. Las personas son la base fundamental para el desarrollo de las políticas de la organización
• Contar con una definición ambiciosa de puestos de trabajo que incluya elementos motivadores (alcanzables pero que supongan un reto) facilita a las personas desarrollar habilidades creativas a través de la resolución de problemas
• Evitar la crítica destructiva; el factor fundamental que bloquea la creatividad es la crítica
• Los sistemas de evaluación y motivación de las personas incluyen incentivos y recompensas para premiar la actitud creativa y emprendedora con el fin de potenciar y fomentar la innovación
• Programas de formación y desarrollo dirigidos a adquirir conocimientos y capacidades nuevos necesarios para la innovación

Medios y Herramientas y Proceso de Innovación Los medios y herramientas incluyen los recursos materiales y la infraestructura necesaria para el desarrollo de las actividades innovadoras y su sistematización. RESUMEN Características principales del sistema de gestión de la innovación:

• Sistema completo: capaz de cubrir todo el ciclo de innovación de principio a fin
• Sistema integrado: capaz de proporcionar una visión única de la situación de la organización en cuanto al grado de implantación y los beneficios obtenidos de la innovación
• Sistema flexible: capaz de adaptarse rápidamente a la situación de la organización y a los cambios que se puedan producir, interna y externamente
• Sistema con amplia implantación, que asegure su uso correcto por todos los empleados y que estandarice los criterios de análisis y toma de decisiones

c) El Tercer Criterio del Marco de Referencia: Valorización de la Innovación

Nos encontramos en el punto en el que hay que MEDIR los logros de la Innovación, incluyendo los logros del Proyecto, en base a la definición inicialmente marcada por la Estrategia. Es necesario medir el modo en que la Innovación influye en el logro de los Objetivos Estratégicos, además de los logros más directos marcados por el Proyecto de Innovación concreto. En la Norma UNE 166002 se establece un Capítulo específico para este apartado de la Medición: En el Modelo propuesto en la obra “La Innovación que si funciona” no tan estructurado como la lógica de una Norma, se incide básicamente en la colección de Indicadores asociados al Proceso Innovador y su correlación con la Estrategia definida en el modo Mapa Estratégico.