La Estrategia falla en ocasiones y Jim Collins en "Empresas que caen y por qué otras sobreviven" de Ed. Deusto habla de que existen correlaciones entre el fracaso y la estrategia: las variables que identifica están correlacionadas con las pautas de rendimiento estudiadas, pero no afirma que exista una relación causal y por tanto, es imposible afirmar que haya una relación causa-efecto con una seguridad del cien por cien.
Cuando la Estrategia falla se plantean una serie de cuestiones fascinantes:
¿Hay unas fases claramente diferenciables en el declive?
Si es así, ¿se puede identificar el declive precozmente? ¿Existen indicadores reveladores?
¿Se puede invertir el sentido del declive?
Y, si es así, ¿Cómo? ¿Hay un punto de no retorno?.
Lo realmente determinante de la obra de Collins es que de los datos estudiados surgió un esquema sobre cómo caen las grandes empresas. No es el esquema definitivo sobre el declive empresarial, las empresas pueden caer sin seguir exactamente este esquema (por factores como fraudes, escándalos, mala suerte, etc.) pero corresponde de manera precisa a los casos que Collins aporta en su libro.
Fases en la caída cuando la Estrategia falla. El modelo consta de cinco fases sucesivas
Fase 1: la arrogancia nacida del éxito.
Las grandes empresas pueden quedar aisladas y a la vez protegidas por el éxito. El impulso acumulado puede hacer que la empresa siga adelante, durante algún tiempo, incluso si sus directivos toman decisiones inadecuadas o pierden la disciplina. La Fase 1 empieza cuando las personas vuelven arrogantes y consideran el éxito como un derecho adquirido, perdiendo de vista los verdaderos factores subyacentes que determinaron originariamente dicho éxito.
Fase 2: la persecución indisciplinada del crecimiento.
La arrogancia de la Fase 1 (“¡ Somos tan magníficos que podemos hacer cualquier cosa ¡“) conduce a la Fase 2, la persecución indisciplinada del crecimiento: más dimensión, más crecimiento, más elogios, más de todo lo que los que ostentan el poder consideran “éxito”.
Cuando una organización crece más allá de su capacidad para hacer que los puestos clave los ocupen las personas adecuadas está creando las condiciones para encaminarse hacia la caída.
Fase 3: la negación del riesgo y el peligro.
Cuando las empresas entran en la Fase 3 aumentan las señales de aviso internas, pero los resultado externos siguen siendo lo bastante buenos como para “encontrar alguna explicación convincente” para los datos adversos o para sugerir que las dificultades son “temporales” o “cíclicas” o “no son tan terribles” y “nada está realmente mal”. En la Fase 3, los directivos tienden a minimizar los datos negativos, amplificar los datos positivos e interpretar como positivos los datos ambiguos.
El diálogo basado en los hechos, que caracteriza los equipos eficientes, disminuye o desaparece por completo.
Fase 4: la búsqueda desesperada de la salvación.
La acumulación de peligros y/o riesgos mal resueltos de la Fase 3 se hace más manifiesta, empujando a la empresa por un pronunciado declive que ya resulta visible para todos. La cuestión clave es:¿cómo responden sus líderes? ¿dando bandazos en busca de una rápida salvación o volviendo a las disciplinas que generaron originalmente la excelencia?. Los que buscan la salvación caen en la Fase 4. Los “salvadores” habituales van desde un carismático líder visionario a una estrategia audaz pero nunca probada antes, pasando por una transformación radical, una revolución cultural drástica, un ansiado producto superventas, una adquisición “revolucionaria” o cualquier otra solución mágica. Los resultados iniciales derivados de haber llevado a cabo una acción drástica pueden parecer positivos, pero no perduran.
Fase 5: capitulación: ser insignificante o morir:
Cuanto más tiempo permanezca una compañía en la Fase 4, buscando repetidamente soluciones mágicas, más probable será que caiga en una espiral descendente. En la Fase 5, la acumulación de contratiempos y las costosas “salidas nulas” deterioran la capacidad financiera y la moral individual hasta tal punto que los directivos abandonan toda esperanza de poder construir un gran futuro. En algunos casos, los directivos deciden vender; en otros, la empresa se atrofia hasta la completa insignificancia; y en los casos más extremos, la empresa sencillamente muere.
En el trabajo de Collins se indica que las empresas pasan de una a otra consecutivamente. Algunas compañías pasan rápidamente de una fase a otra, mientras que otras languidecen durante años o incluso décadas.
La Arrogancia puede fácilmente coincidir con la persecución indisciplinada del crecimiento, o incluso con la Negación del riesgo y el peligro.
¿Qué hacer para modificar el ciclo?
Recomendaciones en cada fase para evitar que la Estrategia fracase.
Jim Collins nos da pistas sobre cómo contrarrestar el ciclo:
Fase 1:
Liderazgo de Nivel 5. Define el Liderazgo de Nivel 5 indicando que dichos líderes están al servicio de la causa, de la organización y el trabajo y no al servicio de ellos mismos. En un líder de Nivel 5 se observa una mezcla de humildad personal y de voluntad profesional. Se abundará en el tema del Liderazgo en el Punto 4.3.
Primero quién y luego qué. Definir claramente el equipo y las cualidades que deben tener. La persona adecuada:
Comparte los valores esenciales de la compañía.
No necesita ser estrechamente dirigida.
Sabe que no tiene trabajos, tiene responsabilidades.
Cumple con sus obligaciones.
Siente pasión por su empresa y por su trabajo.
Muestran la madurez de atribuir los éxitos a otros factores ajenos a ellas mismas.
Fase 2:
Pensamiento disciplinado: Afrontar la cruda realidad con la firme convicción de que las dificultades se pueden sobrellevar.
Tener siempre presente los tres círculos que se cruzan:
En qué eres realmente bueno.
Cuál es nuestra pasión más profunda.
De donde salen tus recursos para seguir funcionando.
Fase 3:
Acción disciplinada: Tener perfectamente asumido que las personas no tienen trabajos, tienen responsabilidades.
No existen los golpes de suerte. No existe una acción definitiva, un programa fabuloso, una innovación crucial o un momento milagroso. Es más un engranaje de paso a paso, acumulando la energía necesaria hasta alcanzar un punto decisivo y seguir más allá.
Fase 4:
Construir Excelencia que perdure: Sobrevivir a varias generaciones de líderes y no girar alrededor de un líder excepcional, una idea fabulosa o un programa concreto.
Unificar la conservación de la esencia con el estímulo del progreso: Los valores esenciales no cambian nunca pero las estrategias operativas y las prácticas culturales se adaptan constantemente a un mundo cambiante.
Conclusiones: El Camino a seguir para lograr que la Estrategia no falle.
La organización que desee recorrer el camino de la Excelencia deberá dar los pasos en su apartado de Estrategia:
Definir su Misión y Visión.
Desarrollar su Plan Estratégico:
Conocerse internamente:
Fortalezas y Debilidades.
Autoevaluación.
Conocer su entorno:
Amenazas y Oportunidades.
Benchmarking.
Construir su DAFO y su CAME.
Definir las diferentes Estrategias derivadas:
Defensivas.
Ofensivas.
De adaptación.
Actividades.
Responsables.
Recursos necesarios.
Calendario.
Métricas de seguimiento.
Llevar todo lo anterior a su Cuadro de Mando:
Nivel Financiero.
Nivel Clientes.
Nivel Operativo.
Nivel recursos.
Disponer de fuentes de información constantes:
Internas: Indicadores en el Cuadro de Mando.
Externas: Indicadores en el Cuadro de Mando.
Hacer uso intensivo de la Información.
Reconocer la Fase (5 fases de Collins) en que se encuentra en cada momento para contraponer los recursos indicados por el autor.
