Cuando el proyecto implica a varios actores (proyecto colaborativo de Innovación abierta) y aunque lo lideremos nosotros (reto abierto a otros) conviene partir de algunos conceptos previamente consensuados.
En una entrada anterior ya me refería a este tema dado que el definir proyectos, cuando somos nosotros mismos los que decidimos pasar de la idea a su transformación, puede resultar más o menos fácil el tomar la decisión sobre el proyecto. Pero cuando el proyecto implica a varios actores (proyecto colaborativo de Innovación abierta) y aunque lo lideremos nosotros (reto abierto a otros) conviene partir de algunos conceptos previamente consensuados:
El propósito. ¿Qué se trata de conseguir? Para ello es bueno plantearse el propósito como un reto, como la solución a un problema, como una nueva propuesta de valor que demanda el mercado (bien explícita o implícitamente).
El objetivo. El propósito es lo que tratamos de conseguir. El objetivo se acerca más a la forma que tendrá dicha consecución, se trata de aterrizar el propósito a algo concreto. Con el objetivo pasamos a hablar un leguaje más operativo que ayuda a coordinar a los diferentes actores intervinientes y desde su particular perspectiva del enfoque. El objetivo conviene visualizarlo para que cada participante entienda su particular contribución al proyecto.
Formar el equipo ponderando las aportaciones al objetivo. Dado que se ha definido y enmarcado el objetivo habrá que definir los conocimientos, habilidades y relaciones que se necesitan para hacerlo realidad: El equipo.
Presentación formal del proyecto al equipo. Preparar una reunión formal en la que se haga una presentación del proyecto al equipo para enmarcar adecuadamente todo lo dicho en los puntos anteriores.
… y poner en marcha el proyecto. Seguir cualquier metodología estandarizada de gestión de proyectos.
Pero a pesar de este consenso previo aparecen problemas, malos entendidos y desacuerdos en los proyectos de innovación abierta que conducen a que apenas un 20% de los iniciados puede considerarse que llegan al éxito final.
Con una lectura negativa a partir de los fracasos de proyectos de innovación abierta podemos llegar a una propuesta de factores de éxito.
El fracaso en el proyecto de innovación puede aparecer en tres momentos temporales:
- En las fases iniciales del mismo
- En las fases finales
Ya que en la fase operativa de actividades suele haber coordinación dado que se realizan tareas programadas.
En las entradas:
- Evaluar las propuestas.
La fase inicial de aporte, ponderación y selección de ideas es la que puede determinar parte del éxito o fracaso del proyecto de innovación. Dicha evaluación implica disponer de criterios preestablecidos y negociados para la ponderación y selección. En este punto ya puede haber discrepancias.
- Definir y asegurar los recursos suficientes.
Recursos de todo tipo: económicos, personales, de conocimiento, de socios, de información del mercado... de lo contrario aumenta la probabilidad de fracaso en proyecto de innovación.
Se pueden marcar escenarios para las eventuales desviaciones en el consumo de dichos recursos así como la forma de afrontarlos.
En las salidas:
- Identificar el fracaso cuando se produzca.
El fracaso (también lo podemos asociar a desviaciones de importancia) es altamente probable que se produzca pero será necesario el identificar las razones, las causas que han desencadenado dicho fracaso en el proyecto de innovación.
Es el apartado de "lecciones aprendidas" reflejaremos los problemas y sus soluciones a lo largo del proyecto. Las causas, a su vez, serán consecuencia de unas determinadas acciones asociadas.
Así pues y habida cuenta de la elevada probabilidad de que nos encontremos con fracaso en proyecto de innovación se hace necesario:
- Tener respuestas para el antes, durante y después del mismo.
- Documentar todo el proyecto adecuadamente.
- Dar tiempo al análisis del fracaso y de las posibles causas que lo provocaron.
Con esta forma de operar dejamos escaso margen a la ‘intuición’ que siempre está presente en el proceso de Innovación.
Los riesgos de la intuición en los proyectos de innovación es una realidad. En este punto se suelen enfrentar dos escuelas y cada cual ataca a la otra:
- Hacer acopio de información que permita minimizar el riesgo en la toma de decisiones.
- Hacer uso de la intuición habida cuenta de las restricciones o simplemente que lo anterior no sea posible. Estos dicen que aquellos llegan a la parálisis por el análisis.
¿Cómo afrontar la INTUICIÓN dentro del proyecto de innovación abierta? Cuando el proyecto está pendiente de definir. ¿Cómo actuar?
Opción A:
Se decide, por pura intuición, un proyecto a desarrollar y se pasa a actuar como en el caso anterior.
Opción B:
- Se ha definido (determinante) la estrategia de innovación de la organización.
- Se dispone de un sistema de toma de información constante sobre fuentes de innovación.
- Se analiza la competencia sobre su situación con relación a dichas fuentes de innovación.
- Se realizan ejercicios creativos para la definición expresa de la idea para el proyecto.
- En definitiva, se dispone de método.
Es cierto que la innovación tiene una importante carga de riesgo (de lo contrario no tendría la esencia de lo "nuevo"). La opción B es la que mejor puede ayudar a evitar o minimizar los riesgos de la intuición en los proyectos de innovación.
