El modelo de innovación abierta, como cualquier otro, debe conducir siempre a la definición del proyecto concreto, a la certeza de hacer realidad la idea motora y conseguir los resultados previstos. De otra forma se convertiría en un modelo inútil.
El modelo de innovación abierta, como cualquier otro, debe conducir siempre a la definición del proyecto concreto, a la certeza de hacer realidad la idea motora y conseguir los resultados previstos. De otra forma se convertiría en un modelo inútil.
Cuando el proyecto es interno, cuando somos nosotros mismos los que decidimos pasar de la idea a transformarla en realidad, puede resultar más o menos fácil tomar la decisión sobre el proyecto o de definir el proyecto.
Pero ¿qué sucede cuando el proyecto implica a varios actores, siendo algunos externos a la propia organización? ¿Cómo definimos el proyecto de forma conjunta?
Hay unos cuantos pasos que la experiencia indica que pueden ayudar a responder:
- Definir claramente el propósito.
¿Qué se trata de conseguir? Para ello es bueno plantearse el propósito como un reto, como la solución a un problema, como una nueva propuesta de valor que demanda el mercado (bien explícita o implícitamente), como un nuevo segmento de clientes que no se está considerando, como una nueva forma de hacerles llegar nuestro mensaje, producto, servicio…
Como se puede observar en lo anteriormente dicho se trata de enmarcar nuestro reto en alguno de los criterios del Modelo de Negocio o incluso hacerlo de forma global como un nueva modelo de negocio.
Esta forma de definir el propósito será fácilmente comprensible por todos los actores intervinientes y conviene hacerlo de forma muy esquemática en forma de: Hacemos la pregunta y pasamos a responderla con los resultados que pretendemos obtener.
- Diferenciar el propósito del objetivo.
El propósito es lo que tratamos de conseguir. El objetivo se acerca más a la forma que tendrá dicha consecución, se trata de aterrizar el propósito a algo concreto y eso será el objetivo.
Una cosa es, por ejemplo, tener el propósito de resolver un problema de cambiar de materia prima para obtener una gama de productos porque hay una serie de problemas asociados a la actual y otra el objetivo de focalizarnos en el estudio de determinadas materias primas, forma de procesarlas, mezclarlas, etc.
Con el objetivo pasamos a hablar un leguaje más operativo que ayuda a coordinar a los diferentes actores intervinientes y desde su particular perspectiva del enfoque.
- Enmarcar el objetivo.
El objetivo conviene visualizarlo para que cada participante entienda su particular contribución al proyecto.
Podemos pensar en los atributos que más valorará el cliente, en los ahorros, mejoras técnicas, facilidad de almacenamiento, comunicación, disponer de alternativas, etc.
Para ello nos puede ser de gran ayuda el tener identificados los Grupos de Interés del proyecto y que nos definan sus expectativas e incluso, en su caso, requisitos deseados.
En este punto será primordial tener un conocimiento mutuo de la cultura de innovación de los diferentes socios del proyecto así como de su Misión y Visión expresadas públicamente.
El marco del objetivo deberá ser coherente con estos temas y para el conjunto del equipo ya que de lo contrario aparecerán contradicciones que perjudicarán inevitablemente al proyecto.
- Formar el equipo ponderando las aportaciones al objetivo y marco.
Para poner en marcha el proyecto se requiere el propio “equipo de proyecto” (independientemente de quién lo lidere).
Para ello y dado que se ha definido y enmarcado el objetivo habrá que definir los conocimientos, habilidades y relaciones que se necesitan para hacerlo realidad. Ello obliga a ponderar, por ejemplo, en base a lo indicado anteriormente al hablar de atributos valorados por el cliente.
Llegados a este punto conviene escalonar el equipo según un despliegue, tanto temporal como de secuencia de operaciones internas, entre las diferentes especialidades que van a intervenir en las fases del proyecto y que se planifique el momento de cada intervención. Estamos planificando el proyecto en actividades e hitos así como asignando el equipo a ambos.
Este paso requiere de un conocimiento mutuo de las organizaciones, de sus fortalezas y debilidades, de sus tecnologías, de sus conocimientos, etc.
Este suele ser otro foco de eventuales problemas ya que habrá siempre algún actor que va a liderar el proyecto y que puede intentar dominar esta asignación. Es el momento de revisar los acuerdos de participación del consorcio para no olvidar aquello a que cada cual se responsabilizó o indicó que aportaba conocimiento.
Esta actividad debe estar previamente desarrollada en los acuerdos de formación del equipo, bien en una fase previa a la 1) actual o justo después de la fase 1) indicada.
- Hacer una presentación formal del proyecto al equipo.
Preparar una reunión formal en la que se haga una presentación del proyecto al equipo para enmarcar adecuadamente todo lo dicho en los puntos anteriores.
Puede ser un buen momento para hacer un análisis previo de riesgos.
- Poner en marcha el proyecto.
Seguir cualquier metodología estandarizada de gestión de proyectos.
Como puede observarse en este proceso se trata de clarificar unos pasos previos a la tradicional gestión de proyectos que las organizaciones vienen realizando y serán pasos a tener en cuenta para el caso de estar inmersos en un modelo de Innovación Abierta.
Así pues y a modo de resumen podemos decir: Partir de un propósito que transformamos en objetivo y armamos el proyecto conjuntamente.
