Las 8 diferencias de las organizaciones excelentes

Tom Peters y Robert H. Waterman definen (1984) la excelencia mediante su asimilación a exitosa, es decir aquellas organizaciones que logran un desempeño superior a su competencia. La excelencia significa para Tom Peters: "Calidad al Nivel de Excepcionalidad", nivel o servicio de calidad excepcional; actuación y desempeño excepcionalmente superior.

Luego de estudiar 43 compañías que Peters y Waterman  describieron como bien dirigidas, altamente efectivas o de excelencia, entre las que se encontraban IBM, Me Donald's, Du Pont, Procter and Gamble, Apple Computer, General Motors, Pepsico, Ford Motors, Hewlett-Packard y Domino's Pizza (por citar sólo algunas), analizaron en todas ellas las denominadas ‘7 S de McKinsey’, consultora estadounidense en la que habían trabajado:

1. Strategy / Estrategia
2. Structure / Estructura
3. Staff / Empleados
4. Skills / Habilidades
5. Systems / Sistemas (Procesos Internos)
6. Shared Values / Valores Compartidos
7. Style / Estilo (Modo de Comportamiento de los líderes)

Fruto de ese análisis expusieron las diferencias entre:

• Esas empresas que ellos denominan excelentes.
• las empresas que siguen un modelo tradicional focalizado en las cifras y que focalizan su acción en función únicamente de los números.

Encontró las 8 diferencias de las organizaciones excelentes.  Características comunes a esas compañías. Las 8 diferencias de las organizaciones excelentes:

1. Todas sentían una gran preferencia o predisposición por la acción y por hacer cosas a la perfección.
2. Permanecían en contacto íntimo y permanente con sus clientes, con vistas a comprender plenamente las necesidades de estos.
3. Permitían un alto grado de autonomía a sus empleados y fomentaban el espíritu emprendedor de estos.
4. Buscaban el incremento de la productividad mediante la participación de sus empleados.
5. Los empleados conocían bien aquello por lo que su compañía abogaba, pretendía y deseaba alcanzar; y sus directivos estaban activamente involucrados en los problemas a todos los niveles.
6. Dichas compañías se mantenían enfrascadas en el tipo de trabajo o negocio que conocían y comprendían bien. Es decir, mostraban énfasis en hacer lo que mejor sabían.
7. Poseían una estructura organizativa considerablemente simple, con un número mínimo de personas ocupadas en tareas de apoyo al cuerpo directivo.
8. Combinaban «armónicamente y de modo simultáneo el control fuertemente centralizado, para la protección de los valores esenciales de la compañía, con la ausencia de controles, libertad de acción y flexibilidad en otras áreas, para estimular la innovación y correr riesgos.

Descendiendo en la simplificación podemos llegar a un resumen en pocos pero muy claros conceptos. Dichos conceptos son los siguientes:

1. CLIENTES
2. INNOVACIÓN
3. PERSONAL (Recursos Humanos de la Organización)
4. LIDERAZGO

Hendricks & Singhal (2000) encuentran mejores resultados económicos en el medio plazo en las organizaciones que han implementado eficazmente los principios de Calidad Total. El éxito alcanzado por los premios Malcom Baldrige en los Estados Unidos y los premios Deming en Japón, basados en el desarrollo de los principios de lo que entonces se denominó Calidad Total (Total Quality Management, TQM), llevaron a 14 de las mayores compañías europeas (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen), con el apoyo de la Comisión Europea, a constituir la European Foundation for Quality Management, EFQM, con la misión específica de desarrollar un esquema europeo para la mejora de la calidad fundamentado en principios similares. En 1991 EFQM desarrolló el Modelo Europeo de Excelencia, El Modelo EFQM (2003) define de forma diferente a Peters la excelencia: postula que "los resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas, las Alianzas, los Recursos y los Procesos". El Modelo EFQM (2013) revisa parcialmente la definición de excelencia: indica que "las organizaciones excelentes logran y mantienen niveles sobresalientes de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de todos los grupos de interés". Finalmente EFQM indica los conceptos fundamentales de la excelencia. Los 8 diferencias de las organizaciones excelentes:

1. Añadir valor para los clientes
2. Liderar con visión, inspiración e integridad,
3. Gestionar por procesos,
4. Alcanzar el éxito mediante las personas,
5. Favorecer la creatividad y la innovación
6. Desarrollar las alianzas.
7. Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible.
8. Lograr resultados equilibrados

También el Modelo EFQM finalmente clasifica los Criterios facilitadores de la Excelencia en:

1. LIDERAZGO
2. ESTRATEGIA
3. PERSONAS
4. RECURSOS Y ALIANZAS
5. PROCESOS

Si comparamos los criterios del Modelo EFQM con el trabajo de Tom Peters (diferencia de 30 años) vemos que permanecen. Si, además, descendemos al detalle en el trabajo de Peters y Waterman, en el de Hendricks y Singhal y en los aspectos concretos del modelo EFQM veremos que permanecen muchos conceptos en la aplicación práctica y de concreción para lograr la excelencia. Cambian, aunque es mejor decir "se añaden", conceptos de mayor actualidad como podemos ver en la diferente definición de los propios 8 del EFQM de los 8 de Peters, pero que en esencia quedan asociados a ellos de una u otra forma. Son estos los 8 principios que diferencian a la empresas excelentes. Me atrevo a añadir uno: Poner en marcha los 8. Hacerlos efectivos. Ponerlos en marcha ¿Crees que permanecen los 8 principios de Tom Peters? ¿Hay algún concepto actual que no esté contemplado en estos 8 conceptos de excelencia?