Uno de los principales retos en los Proyectos de Innovación Abierta, es el referido a la constitución y funcionamiento del equipo de Proyecto, teniendo en cuenta que intervienen diferentes organizaciones y, por lo tanto, diferentes culturas.
Uno de los principales retos en los Proyectos de Innovación Abierta, es el referido a la constitución y funcionamiento del equipo de Proyecto, teniendo en cuenta que intervienen diferentes organizaciones y, por lo tanto, diferentes culturas.
Para evitar la aparición de problemas y lograr una buena coordinación en el equipo, conviene:
1.- Tener definida la Estrategia Genérica en la Organización (Cada uno de los participantes):
Explicitada en un Plan Estratégico, con sus correspondientes Líneas Estratégicas, que lleguen hasta los planes concretos y, de esa forma, verificar la coherencia del nuevo proyecto con el Plan.
2.- Tener definida la Estrategia de Innovación:
La Estrategia de Innovación es la forma en que se enfocarán las innovaciones para lograr aquella Estrategia Genérica. Este apartado, es fundamental para la organización que lidera el proyecto.
3.- Tener claramente definido el equipo de innovación (En cada organización y en el conjunto del Proyecto):
Otro de los errores recurrentes, ya que se suele confiar a un "gestor" la dinámica, pero no se cuida la composición del mismo equipo. Es correcto que exista la figura del gestor, pero no lo es menos que él solo poco podrá hacer más allá de dinamizar. Se requiere la presencia de un "líder del equipo" que, además de dinamizar, sea quien cohesione al equipo.
En cualquier de los casos deben quedar muy claros los papeles que cada cual debe jugar.
4.- Tener identificado al Cliente:
Cualquier innovación, para serlo, debe llegar al cliente y recibir su aprobación. Es, por lo tanto determinante, identificar y conocer lo más profundamente posible al cliente y/o potencial cliente.
En este punto conviene establecer, internamente en el equipo, la cadena cliente-proveedor, quién hace qué y quién lo aprovecha.
Identificar al cliente (segmento) implica conocerlo, saber sus necesidades y expectativas, sus requisitos, lo que piensa y lo que siente, averiguar sus discrepancias o sentimientos negativos para con aquello en lo que estamos trabajando.
5.- Tener identificada a la competencia (Cada cual la suya así como la del conjunto del Proyecto).
La competencia no puede ser un ente abstracto, tiene nombre, oferta, catálogo, mercados actuales y pasados y futuros, tiene una fuerza de ventas y una experiencia en innovación, unos éxitos y unos fracasos, unas políticas de lanzamientos y de fidelización, ... todo debemos conocerlo y en la mayor intensidad posible.
6.- Conocer el estado del arte (Sobre el objetivo del Proyecto y el conocimiento asociado al mismo):
Conocer el estado del arte es tratar de saber, con el máximo detalle posible, lo que se está trabajando – el estado del arte-, avanzando, descubriendo, etc. en aquello que es objeto de nuestro Proyecto de innovación.
La vigilancia tecnológica nos tiene que ayudar a saber el máximo sobre todo lo que hay alrededor de nuestro objetivo, de nuestro proyecto o de nuestra idea de producto o servicio.
El estado del arte no se circunscribe a nuestro campo de actuación y abarca cualquier otro campo del que podamos importar ideas. No se circunscribe a la tecnología y se puede ampliar a las ideas o formas de organización; no se circunscribe a lo existente y se puede ampliar a lo previsible o incluso a lo desconocido.
7.- Conocer y utilizar metodologías de trabajo por proyectos y en equipo (Por parte de todos).
El objetivo intermedio fundamental del equipo de innovación es llegar al Proyecto.
Se requiere conocer la metodología de trabajo por proyectos, siendo una de las más extendidas el PMI, si bien se pueden utilizar otros recursos ágiles en función del tipo de proyecto (SCRUM, KANBAN). Pero en cualquier caso, es básico tener una estructura mental de trabajo basada en el proyecto.
Todo proyecto debe tener claramente definido su objetivo, las metas a conseguir y el equipo participante. Así como estar sujeto a un seguimiento mediante indicadores. Dispondremos de una colección de los mismos.
Así pues hay algunos factores de tipo general que ayudan a crear el equipo:
- Estar alineados con los valores de la organización. Conocer la Estrategia y tener el Proyecto alineado con ella.
- Buscar el equilibrio entre las aportaciones de los diferentes componentes. No buscar el clon del líder.
- Lo importante es el talento del grupo y que, casi siempre, va más allá del sumatorio de los talentos individuales.
Pero una vez definido el equipo, ¿Cómo lo dejamos funcionar de forma autónoma?:
- Hacer de la comunicación un valor permanente en el equipo, que cada cual sepa lo que tiene que hacer y dónde están los límites de responsabilidad.
- Disponiendo de un sistema claro y conocido de seguimiento de las actividades y avances del proyecto. Tener claramente definidos los entregables, los indicadores asociados a objetivos, plazos y todo aquello que afecte al proyecto.
- Disponer de sistemas que permitan adelantarse, anticiparse a los conflictos, riesgos, desviaciones.
- Medir sistemáticamente los avances.
- Focalizar los errores, investigar las causas y corregirlas. Obsesión por aprender de cada paso dado.
Con todo lo anterior disponemos de los mecanismos básicos para que funcione el equipo y solamente nos queda centrarnos en el motor: El Líder.
Características del Líder del Equipo así como del Gestor del Proyecto:
- Comunicación clara y directa en el equipo:
- Incluir la inteligencia emocional entre las dimensiones del liderazgo.
- El impulso competitivo debe ser claramente explicado.
- La capacidad de ejecución del líder no puede ser externa al equipo. Debe compartirse.
- Ser capaces de tener una visión más allá de lo que concierne al presente.
- Hacer de la colaboración la forma de afrontar todo lo anterior.
- La credibilidad debe ser consecuencia de la honestidad:
- No utilizar jamás las emociones para manipular las percepciones del equipo o de los individuos del equipo.
- Nuevamente la inteligencia emocional debe ser la base sobre la que apoyar la confianza fruto de la honestidad.
- La capacidad de motivar al equipo debe ser paralela a la honestidad y fruto de una historia de credibilidad.
- Transmitir las emociones sin tener miedo:
- Ser sinceros en la transmisión de nuestras emociones (la sonrisa sincera, incluso risa, el disgusto o la tristeza, la frustración o el escepticismo).
- Nuevamente la credibilidad será la mejor herramienta para hacerlo efectivo.
El equipo se tiene que poner en marcha y trabajar con un fin concreto y ello sólo es posible con un claro ejercicio del liderazgo que será directamente proporcional a la credibilidad ganada.
El éxito del equipo es, entre otras cosas, cuestión de confianza.
