El management deberá introducir mecanismos de análisis de riesgos, de redimensionamiento a la realidad, de organizaciones con deseos de permanencia futura sin necesidad de crecimiento constante, con mayor flexibilidad y con la cabeza fría frente a unos pies calientes que obligan a un apalancamiento para crecer.
Podríamos preguntarnos ¿por qué fallan los modelos de management en las crisis? o ¿Qué gestión corporativa poner en práctica en tiempos de crisis?, porque lo bien cierto es que la mortandad de empresas en estos años es elevadísima y pocas, poquísimas se salvan de la misma. ¿Sólo las que aplican correctamente las directrices del management? ¿Qué management?. Es evidente, por simple población estadística, que son muchas las empresas que han desaparecido, están en plena crisis o sufren de forma importante, a pesar de venir aplicando recetas indicadas por los autores y bibliografía de esta técnica de gestión empresarial. ¿Qué pasa entonces? ¿Por qué se da este fallo?.
Para responder me voy a apoyar en tres reflexiones presentes en la mayoría de los modelos de management:
- En todos, o en casi todos, los modelos propuestos en el management, se parte de la idea o concepto de que la demanda existe y está presente, es el motor de la actividad. Incluso se presenta la demanda como creciente, sistemáticamente creciente. Uno de los objetivos clave de la organización es conocer o reinventar su demanda, sus clientes, y tratar de satisfacerlos. En la actualidad no existe la demanda, no es que se haya redireccionado, es que no existe o se encuentra en niveles mínimos.
- Otra reflexión, echando hacia atrás en la cadena, es la que hace referencia al interior de la organización. Tenemos que crecer, crecer siempre y de forma sistemática, para sobrevivir. Incluso se acuñan aforismos del tipo “si te detienes te adelantarán y vencerán”. En la actualidad, fallando el motor de arrastre anterior, la demanda, no tiene ningún sentido el crecer. ¿Qué se ha hecho del aforismo?.
- Por último, siguiendo el hilo enlazado, la tercera reflexión se refiere a que la gestión interna consistiría en conocer lo que quiere el cliente y optimizar su consecución. Pero han fallado las dos primeras y es necesario reconsiderar esta tercera. Podemos salir del círculo vicioso con dos planteamientos: Uno de urgencia y otro de previsión:
- El de urgencia: Dado que las dos primeras premisas no se cumplen, centrar los esfuerzos en la tercera -el cliente-, la que nunca se debería olvidar y que, en demasiadas ocasiones es menospreciada en aras de crecer. Con ello conseguiremos el objetivo de estar optimizados para el caso de que se empiece a cumplir la primera. En último extremo permitirá suavizar el declive.
- Otra de previsión: Un sistema, como el actualmente imperante, en el que el motor es la demanda y las crisis cíclicas la penalizan sistemáticamente, no puede forzar a la organización a un crecimiento (segunda reflexión) sistemático. Buena prueba de ello son las repetidas burbujas desde los años 90. El management deberá introducir mecanismos de análisis de riesgos, de redimensionamiento a la realidad, de organizaciones con deseos de permanencia futura sin necesidad de crecimiento constante, con mayor flexibilidad y con la cabeza fría frente a unos pies calientes que obligan a un apalancamiento para crecer.
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