La Innovación Abierta no es un concepto nuevo pero sí que está abriéndose paso de forma creciente entre las fórmulas de colaboración entre organizaciones para poner en marcha proyectos innovadores.

La colaboración entre las empresas ha sido constante desde la segunda mitad del siglo pasado pero en el formato de Innovación Abierta es de más reciente aparición, máxime en España donde una serie de circunstancias asociadas a la propia cultura de innovación así como al tamaño de empresa suponen un cierto freno o retraso en la extensión de dicho concepto.

Si a lo anterior unimos el hecho de que el fenómeno “start up” es todavía más reciente nos encontramos con un escenario en el que la Innovación Abierta con participación de “start up” está en fase incipiente al contrario de lo que sucede en otros países.

La reciente gran crisis (2008-2012) ha supuesto una salida de la misma en la que los cambios se han acelerado de forma espectacular, todo se mueve mucho más rápido y la innovación tiene que resultar, así mismo, más rápida para lograr sustituir productos/servicios cada vez más complejos, de recambio más veloz que dificulta la estabilización de un proceso lineal de innovación y que permita a las organizaciones permanecer competitivas de forma estable o continuada.

La pandemia de la Covid-19 y la actual situación de crisis derivada de la guerra de Ucrania/Rusia ha exagerado todo este proceso y a pesar de todo ello manteniendo la excelencia en la gestión diaria en las actividades centrales de la organización.

La Innovación Abierta se presenta como un mecanismo para innovar manteniendo al mismo tiempo la atención en la gestión de las actividades centrales de la organización. Ello se consigue reforzando el proceso de innovación con el aporte externo de conocimiento y trabajo.

¿Dónde tiene su gran oportunidad la “start up”?

La “colaboración” con externos para ayudar en el proceso de innovación viene recorriendo un camino que podemos simplificar como sigue:

• Una primera fase de mera subcontratación, especialmente con centros de conocimiento como Universidades, Institutos Tecnológicos, expertos externos…
• Una segunda fase en la que también participan clientes, proveedores e incluso competidores bajo una organización específica (equipo) que puede liderar la propia organización y en la que cada cual aporta su conocimiento y trabajo dentro de unas reglas de juego previamente definidas.
• Una tercera fase en la que la organización líder define sus demandas o “retos” y está dispuesta a financiar el trabajo externo de búsqueda de soluciones e incluso a introducir a dicho externo dentro de su propia organización.
• Una cuarta y última fase (al menos en la actualidad) en la que todo el ecosistema se transforma en una plataforma abierta que, partiendo de unas reglas de juego previamente definida, permite a casi cualquier organización externa entrar a aportar su solución a la demanda de quien lanza o lidera.

En la primera fase:

• Se requiere un equipo interno potente para poder colaborar con el centro externo,
• Disponer de mecanismos de absorción y asimilación de dicho conocimiento.
• Centrar sus esfuerzos en la transformación y explotación del mismo.
• Es una fase fácilmente identificable y de aplicación relativamente sencilla por cualquier tipo de organización.

La segunda fase:

• Implica un cambio en la cultura de innovación (es la primera forma de Innovación Abierta propiamente dicha que se teorizó),
• Disponer igualmente de una importante infraestructura para absorber y asimilar conocimiento (Capacidad de Absorción)
• Con un mecanismo abierto a más actores que obliga a definir, dominar y gestionar reglas de juego para todo el equipo.
• También es una fórmula que viene resultando familiar

La tercera fase:

• Es de más reciente aparición (no más de 5 años)
• Con un marcado foco inicial en las empresas tecnológicas norteamericanas que asimilaban y asimilan a otras empresas que han desarrollado soluciones para su utilidad, bien en forma “a demanda” o de “oferta” en un sistema abierto de colaboración.
• En estos casos la absorción y asimilación del conocimiento queda asegurado al entrar la nueva organización dentro del entramado de la central.
• Esta metodología ya resulta más compleja por novedosa y por requerir una mayor dimensión de la empresa/organización central que tiene que destinar, además de su propia I+D+i interna la coordinación de dicho entramado externo.
• La tendencia, caso de éxito, puede ser la de la paulatina desaparición de la I+D+i interna en estas grandes organizaciones.

La cuarta fase:

• Sin ser anecdótica, sí que está en fase de nacimiento
• Aumenta la complejidad por la necesidad de gran apoyo tecnológico de nuevas tecnologías o combinación de las existentes
• Requiere disponibilidad de mayores recursos que en las anteriores fases.
• Esta última fase requiere una elevada digitalización de la organización para hacer posible la conexión de dicha red abierta donde los desarrolladores entran y salen ofreciendo soluciones o demandando información.
• Es por ello que se trata de organizaciones muy focalizadas en este campo, de mayor tamaño y disponibilidad de recursos de todo tipo y prueba de ello es que son las grandes empresas de telecomunicación, banca, seguros, logística… las que están iniciando dicho camino.
• En la entrada en esta fase los mensajes de marketing tienen una gran importancia para darse a conocer y posicionarse como organización abierta a este cambio.
• Pero la fase compleja será cuando se requiera organizar adecuadamente toda la plataforma con la participación abierta de todos los concurrentes… pero otros ya lo han hecho y están marcado el camino.

Este recorrido no es necesariamente lineal y secuencial ya que dependerá de la cultura, recursos y dimensión de la organización el posicionarse en uno u otro e ir transitando entre ellos en función de necesidades e incluso trabajar en varios de ellos al mismo tiempo.

Este primer análisis interno es necesario para poder ubicar más adecuadamente el gran hueco y oportunidad que se presenta para las “start up” y que, independientemente de que pueden estar en la primera y segunda fase, tienen su máxima razón de ser en la tercera y en la cuarta (y muy posiblemente en otras que vendrán).

Ello obliga a las “start up” a una serie de condicionantes:

• Reconocer exactamente su saber hacer y tener la agilidad para saber adaptarlo a las necesidades externas.
• Ser muy ágiles en la localización de nuevas ideas, oportunidades, demandas o retos y saber adaptarse a las mismas.
• Reconocer que su dinamismo no es el mismo que el de la gran organización demandante y que ello puede provocar retrasos que habrá que saber soportar con recursos suficientes.
• Dichos retrasos pueden, además, minar la resistencia emocional de las personas de la “start up” que hacen de la velocidad una de sus razones de ser. Habrá que tener un buen balance entre agilidad y seguimiento de la velocidad del demandante.

En estos momentos (2022) es muy probable que las “start up” se encuentren más cómodas entre las mencionadas segunda y tercera fase, y especialmente deseosas de estar en esta tercera fase que se está popularizando. Pero no es menos cierto que una posición sólida en esa tercera fase debería servir de palanca para adentrarse en la cuarta donde, muy probablemente, exista menos competencia.

La literatura tradicional de Innovación Abierta no abunda en este fenómeno, de más reciente aparición, en el que las “start up” van a jugar un papel fundamental. Tampoco abundan las referencias al hecho de que dicho fenómeno puede afectar fundamentalmente a la Capacidad de Absorción de las organizaciones centrales por delegación en los externos, absorción de los mismos, suplantar la I+D+i interna por las mencionadas plataformas. Habrá que analizar el equilibrio que resulte más eficaz.